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「若手が育っていない」と感じる管理職は75%の現状とその対策
リクルートワークス研究所の調査で、働き方改革が進む中で、「若手が十分に育っていない」と感じる管理職は75％にのぼることがわかりました。（29歳以下の部下を持つ管理職を対象、大手企業が対象）。
若手育成の現状は、従来の方法とは異なるアプローチが求められ、困難を伴っているのです。
月100時間の残業をしていた若手時代を持つような上司が、今の時代に合った「自分たちが育ったやり方と全く違う方法論で若手を育てなくてはならない」という難しさに起因します。
調査結果では、「褒める」スタイルが主流となっており、部下を叱責する機会は少ないことが示されました。また、56.7％の管理職は若手と飲み会にほとんど行っていないことが明らかになりました。若手とのコミュニケーションは、「さん」づけが主流であり、職場は以前に比べて「ゆるい」と感じる管理職が多いのです。
若手育成における課題として、若手の離職や成長機会の提供が挙げられます。67.3％の管理職が若手の離職を経験しており、「自分の頃と同じように育てられない」という悩みが最も多く報告されています。また、管理職の75.9％が、若手が十分に育っていないと感じ、65.0％が若手の離職を懸念しています。
＜引用＞リクルートワークス研究所：「大手企業マネジャーの75％が「若手が十分に育っていない」と悩んでいる」 （2023.4.26）
https://www.works-i.com/research/project/youth/manager/detail001.html
このような調査結果に対して、リクルートワークス研究所主任研究員の古屋星斗氏は、企業で若手社員が成長を実感できるための環境作りについての考えを以下のように説明しています。
まず「成長機会の提供」の重要性を強調しています。若手社員が成長を実感する企業の特徴として、若手社員の成長に対して課題意識があることが挙げられます。成長を実感する若手社員が多い企業は、「若手社員が成長していない」という問題意識を持ち、その原因を分析し、具体的な対策を講じているのです。
また若手社員に成長を実感させるための具体的なポイントとして、「心理的安全性」と「キャリア安全性」が挙げられます。心理的安全性は、安心して意見を言える環境を指します。
一方、キャリア安全性は、「自分のキャリアが将来も安全であるという認識」を意味し、会社での経験が他の職場でも通用する能力につながることを示します。これら二つの安全性を高めることが、若手社員の成長実感を最大化する要素となります。
さらに、若手社員に成長機会を提供する際には、彼らと個別に向き合い、それぞれのニーズに合わせたアプローチが重要です。企業全体として一律の施策を講じるのではなく、個々の若手社員の考えや希望を把握し、それに応じたサポートを行うことが求められます。
そして「若手社員とのコミュニケーション」を大切にするよう提言しています。若手社員の成長を促すためには、彼らと率直に対話し、お互いの考えや期待を共有することが不可欠です。このような対話を通じて、企業は若手社員の潜在能力を引き出し、成長の実感を与えることができるのです。
＜引用＞ログミーBiz：「7割近い管理職の課題…「若手を十分に育てられていない」
自社に「成長を実感する若手社員」が多い企業の特徴」 （2023.4.28）
https://logmi.jp/business/articles/328526
建設業、サブコンの現場で若手の成長を促進するための施策とは？
建設業、サブコンの現場で若手の成長を促進するために、上記のキーワード「成長機会の提供」、「心理的安全性」、「キャリア安全性」を取り入れて考察してみます。
具体的な施策は以下のようになります。
成長機会の提供
現場の若手社員が育っていないと実感する尺度は、どんなポイントがあるでしょうか。
例えば、入社２年目は安全書類が書ける、墨出しができる、工事写真撮影ができる、写真が整理できる。入社３年目は一つの新築現場の基礎梁スリーブ入れから、躯体工事、仕上げ工事、試運転調整、検査、竣工引き渡しまでの一連の工事の流れを経験し、施工管理の基本を理解できているなど、の基準があるとすると、上司が期待するそれらのことが満足にできない、ということがあると思います。
成長機会を提供することを意識する場合、一つひとつの工事の場面での施工管理のポイントをきちんとマニュアル等で教え、チェックリストで管理するということを指示し、それを若手社員に「任せて」やらせることが重要です。ここで注意することは、途中経過を若手に報告させるということです。ある工区の工事が終わったあとに、「どうだった？」と聞くだけで、実は何も管理できていなかった、では問題です。
このように、上司としては部下が初めてのことで少々不安と思われることでも、やらせてみる、機会を与えることが必要です。
心理的安全性（安心して意見を言える環境）
安心して意見を言える環境「心理的安全性」は、現場における施工管理というチームにおいても、重要なポイントです。
私が前職のサブコンで入社５年目くらいのとき、鬼のような怖い上司がいました。部下の社員は数名いましたが、誰も意見を言う人がおらず、ビクビクしていたことを覚えています。
これでは、チームとしては機能せず、上司の顔色を見て仕方なく動く受動的な集団になってしまいます。
チームのリーダー（現場代理人）は、部下や派遣社員に対して、何でも話せる、安心して自分の意見や思っていることを発信できる雰囲気づくりを目指し、チームが何のためにあるのか、自分たちはどういうゴールに向かうのか、を日頃から口に出すことが求められます。
キャリア安全性（自分のキャリアが将来も安全であるという認識）
現場の施工管理における大きなステップは、「現場代理人」という役割だと思います。
現場代理人は、他業種ではあまり耳にしない名称ですが、部長や課長とは違った独特の、役職ではなく重みのある「役割」だと言えます。なぜなら、社長の代理なのですから。
この現場代理人になることがひとつのステップだとすると、まず現場代理人になりためには、何ができなくてはいけないか、どういうスキルを習得するのか、ということを明確にスキルチェックシートで自己判断し、会社と共有することが必要です。
このチェックシートで自分がどこまでできている、これができていないからこの現場で習得しようという目標ができ、モチベーションが上がります。
また、会社として定期的にキャリア面談を実施し、この現場ではこういうポイントでスキルを向上させていこう、といった目標確認の場を設けることが必要です。
まとめ
今回の調査を見て感じたことは、上司や経営者が、現在は自分の若手社員の体験が人材育成に生かされない難しさです。今の社会のルールや常識が異なることで、自分たちが育ったやり方と全く違う方法論で若手を育てなくてはならないのです。
それは、管理職の75.9％が、若手が十分に育っていないと感じ、65.0％が若手の離職を懸念している調査結果に表れています。管理職の多くが怯えながら、若手と接しているのではないかとも受け止められる自信のなさを感じます。
このような関係性の中で、相互の信頼が確立するとは考えられません。
若手の成長を促進するための従来とは違う方法に、経営者、管理職が真摯に取り組むことで、自分の体験に基づかない新たな育成方法が見つかると考えます。そしてその試行錯誤の末、
新たな方法で若手が成長することで、相互の信頼関係が生まれると考えます。
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