なぜ外食チェーンは10店舗を管理できるのか？ 建設現場の複数担当に活かすヒント
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１０店舗を一人で管理する外食チェーンの参考例
今回のテーマは「現場を複数担当する施工管理の方法」です。中堅サブコンの施工管理者
の悩みとして、建設現場を４つ同時に担当し、離れた人達を管理する難しさを訴えていました。現場ごとに職長や協力会社の力量が違い、問題が起きてもすぐに駆け付けられないため、不安や負担が大きくなります。人手不足の深刻な業界として、このような悩みを抱える担当者は多いかと感じます。
今回参考にしたのが、外食チェーンのスーパーバイザー（店舗管理者）です。スーパーバイザーは５～10店舗を担当し、離れた店舗を管理しながら、売上、品質、衛生、人材育成を同時に見ています。その中で、まず大切なのは、「全部を見る」のではなく、「異常を見る」という考え方です。経験の浅いスーパーバイザーほど、細かく全部を確認しようとします。
しかし、ベテランは、普段と違う変化を優先して見ています。例えば、急に売上が落ちた、クレームが増えた、店長の表情が暗い、スタッフ同士の会話が減ったなど、“いつもと違う兆候”を敏感に察知します。つまり、正常な部分は現場に任せ、問題の芽だけを素早く見つけて対応しているのです。
また、「全部自分で判断しない」ことを非常に重視しています。複数店舗を担当しているため、細かな判断まで自分で行っていては、現場が回らなくなるからです。そのため、事前に「どこまで現場で判断してよいか」という判断基準を明確に共有しています。
例えば、「これは即連絡する内容」「これは現場判断で進めてよい」「これは必ず写真共有する」「これは営業を止めてでも対応する」といった基準を、店長やスタッフとあらかじめ統一しています。だからこそ、スーパーバイザーがその場にいなくても、店舗側が迷わず動くことができるのです。
さらに、「自分が答えを出す」ことより、「店長を育てる」ことを重視しています。問題が起きた時に、すぐ指示を出すのではなく、「なぜ起きたと思うか」「次に防ぐにはどうするか」と問いかけます。つまり、答えだけではなく、“考え方”を教えているのです。
また、「報告の型」を非常に大切にしています。店舗からの報告がバラバラだと、短時間で正しく状況を把握できないためです。そのため、「何が起きたのか」「原因は何か」「どう対応するのか」を整理して報告させています。
次に、数字だけではなく、「人間関係の変化」を重視しています。店舗が崩れる前には、店長の疲弊やスタッフ同士の空気の悪化など、人の異変が先に現れるからです。普段の雑談や声掛けを通じて、その小さな変化を感じ取ることが大切です。
そして最終的に、目指しているのは、「自分がいないと回らない店舗」ではなく、「自分がいなくても回る店舗」をつくることなのです。
判断基準を共有して、監督不在でも回る仕組みをつくる
それでは建設現場を複数担当するプレイングマネージャーが、上記を参考にどのように行動すべきか考えてみました。
最も重要なのは、「全部を自分で抱え込まない」ことです。複数現場を同時に担当すると、すべてを直接確認することは不可能です。そのため、「全部を見る」のではなく、「異常を見る」という意識が必要になります。
例えば、工程の遅れ、職長の疲れ、現場の整理整頓の乱れ、若手が黙っているなど、“いつもと違う変化”を早く察知することが大切です。事故や工程トラブルは、小さな異変の積み重ねで起こることが多いからです。
また、複数現場を管理するためには、「全部自分で判断しない」ことも重要です。現場ごとに細かな判断を毎回管理者がしていては、現場数が増えるほど回らなくなります。そのため、
「安全に関わることは即連絡」
「軽微な変更は現場判断」
「不明部分は写真共有」
「危険作業は停止判断」
など、判断基準を事前に共有しておく必要があります。基準が明確になることで、施工管理者が不在でも現場が迷わず動けるようになります。
さらに、「答えを出す人」ではなく、「現場を育てる人」となることです。問題が起きた時に、すぐ答えを指示するのではなく、「なぜ起きたと思うか」「次にどう防ぐか」を考えさせ、職長や若手の判断力を育てています。
また、「報告の型」を統一することも重要です。「問題があります」だけではなく、「何が起き」「どこに影響し」「現場でどう対応し」「何を支援してほしいか」まで整理して報告してもらうことで、短時間でも正しく判断できるようになります。
また、人間関係を見ることも大切です。事故や工程崩れの前には、職長がイライラしている、若手が黙り始めている、協力会社との関係が悪化しているなど、「現場の空気」の変化が起きていることが多くあります。普段の雑談や声掛けを通じて、小さな異変を感じ取ることができます。さらに、LINEなども活用し、普段から密なコミュニケーションを取ることが、孤立感をなくし、現場スタッフのモチベーション維持につながります。
最終的に目指すべきなのは、「自分がいないと回らない現場」ではなく、「自分がいなくても回る現場」をつくることです。そのためには、異常を見る力、判断基準の共有、人材育成、報告ルールの統一が非常に重要になります。
まとめ
経営者の視点で重要なのは、「優秀な施工管理者が頑張る会社」ではなく、「仕組みで複数現場を回せる会社」をつくることです。
人手不足の中で、「監督が全部見る・全部判断する」やり方には限界があります。「全部を見る」のではなく、「異常を見る」ことを重視し、正常時は各現場に任せるのです。
・判断基準の統一
・報告ルールの標準化
・人材育成
を進めることで、監督不在でも各現場が動けるようになります。
また、事故や工程崩れの前には、必ず現場の空気や人間関係の変化が現れます。そのため、普段のコミュニケーションも重要です。
最終的に目指すべきなのは、「特定の管理者に依存する会社」ではなく、「誰が担当しても一定品質で回る会社」です。これからの建設現場では、“個人技”より“仕組み化”が会社の競争力になります。
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