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入社5〜7年目の停滞期とは？
今回は「入社5〜7年目は停滞期」がテーマです。
これは現在の顧客企業に、この入社５〜7年目に該当する社員の方がいて、同様にご自身の気持ちの停滞を口にされるケースがままあったために、テーマとして選んでみました。
記事によると、若手・中堅社員にとって入社5〜7年目は、成長実感を得られる業務経験が減少する「停滞期」であることが調査で明らかになったといいます。
リクルートマネジメントソリューションズが従業員500人以上の企業に勤める入社1〜12年目の正社員2110人を対象に行った調査では、入社3〜4年目に増加していた「企画提案」「大きな成果責任」「マネジメント経験」といった成長機会が、5年目以降に減少し、7年目には最低水準に落ち込みました。
さらに、仕事内容や役割を積極的に広げようとする姿勢も低下し、同時に離職意向が強まる傾向が見られます。
背景には、3年目以降に会社としての育成期間が終わり、上司が意図的に関与を弱めることがあります。上司自身の多忙さや人員不足も関わり、社員が新たな挑戦を得られにくい状況を招いているのです。
しかし、8年目以降になると、多くが係長など準管理職に昇進し、再び成長機会が増加、仕事への意欲も回復していきます。
企業にとって重要なのは、この「5〜7年目の停滞期」をどう打破するかです。上司は支援を急に止めるのではなく、段階的に独り立ちを促し、ひとつ上のステージの経験を与える必要があります。
また、社員の価値観や志向に応じた対話が求められます。たとえば目標志向型か現在起点型か、生活重視か仕事重視かで、管理職業務の伝え方や期待の示し方を工夫することでモチベーションを引き出せます。
一方で「静かな退職」と呼ばれる、最低限の業務だけにとどまる社員も増加傾向にあります。ただし調査では、無気力型とされる層でも大きな責任や社会的成功を求める意識が確認され、必ずしも仕事への熱意が完全に消えているわけではないことが示されました。
単調な業務や環境によって意欲が抑えられている可能性があり、企業の仕組みや職場環境が「静かな退職者」を生んでいるとも考えられます。
つまり、早期離職や静かな退職を防ぐには、会社が人材育成のあり方を見直し、社員が成長を実感できる機会を継続的に提供することが不可欠です。停滞期を組織的に支援し乗り越えさせることが、社員の意欲と企業の持続的成長を両立させる鍵となります。
＜参考文献＞
「入社「5〜7年目の停滞期」破れ 早期離職や静かな退職防ぐ糸口」日本経済新聞
（2025/9/4）
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOCD300KF0Q5A830C2000000/
現場社員の停滞期をどう乗り越えるのか？
現場社員の「5〜7年目の停滞期」をどう乗り越えるかは、「離職」や「静かな退職者」の対策だけではなく、社員の成長を促す意味でも重要なテーマです。
現場は日々の工期や安全管理に追われがちですが、若手・中堅層が「このままでは成長できない」と感じた瞬間に離職や意欲低下が始まります。だからこそ、会社が意識的に仕組みをつくり直さなければなりません。
まず、挑戦機会の設計です。入社3年目までは上司の支援で成長しますが、それ以降は任せっぱなしにすると経験の幅が狭まり停滞します。
そこで、工事計画立案や予算管理、建築や電気などの他職種や発注者との折衝など、従来なら上司の施工管理者が担う業務を段階的に役割分担する形で取り入れます。失敗しても上司がセーフティネットとなり、挑戦を後押しする「段階的独り立ちモデル」を現場ごとに試みるのが有効です。
次に、対話によるモチベーション管理です。若手・中堅社員の価値観は多様化しており、仕事重視型もいれば生活重視型もいます。形式的な指導ではなく、本人の志向に応じた期待のかけ方が必要です。例えば「成長実感を重視する社員」には成果責任を与え、「ワークライフバランス重視の社員」には効率的に成果を出せる工夫を一緒に考えます。このモチベーション管理を機能させるためには、管理職の上司へのコミュニケーション教育が必要となります。
さらに、単調業務の打破が重要です。現場作業の書類作成や安全確認などは、繰り返しの作業が多く、「静かな退職」を招きやすい環境でもあります。単調さから解放された時間を、後輩や若手の派遣社員の指導や工程改善といった「より高付加価値の経験」に振り向けることが、現場を活性化します。
建設現場の5〜7年目社員の停滞期を成長期へと変えるのは、挑戦を続けられる環境をつくれるかどうかです。この時期の社員を会社全体で支援し、社員が成長実感を積み重ねられることこそ、長期的な離職防止と会社のボトムアップしての力の強化につながるのです。
まとめ
建設現場の5〜7年目社員は、一通りの仕事ができるようになり、会社としては貴重な戦力です。この時期の社員にマンネリ感や仕事の飽きを感じさせて、成長を遅らすことは会社としても損失です。
この停滞期は、本人の意識だけでは、乗り越えられない部分が多くあります。会社や現場の上司が、新たな挑戦ができる仕組みをつくり、刺激を与えつづけることで成長を促すのです。
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