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社員の成長を促す「発達指向型組織」とは？
ある建設会社の若手社員が辞める理由に、「成長実感が得られない」という声を聞きました。この問題は、離職だけでなく、仕事のモチベーションにもかかわる重要な課題です。
これの解決策のひとつとして、「発達指向型組織」があります。
これは、ハーバード大学のロバート・キーガン教授とリサ・ラスコウレイヒーが提唱した組織モデルです。彼らは、高収益を実現しながら人材育成にも成功している企業を研究した結果、生まれた考え方です。
内容は、従業員一人ひとりの能力開発を促進し、単なる業績向上だけでなく、内面的な成長や自己実現を重視した考え方です。そのため、組織内には心理的安全性が確保され、自由に意見を表現しながら挑戦できる環境が整えられています。
この組織では、上下関係に基づく指示命令型のマネジメントではなく、対話を通じて互いに学び合う文化が根付いています。上司と部下の関係は固定的ではなく、各自の強みを生かした協働が求められます。また、成長の過程に重きを置いた評価制度が導入され、成果だけでなく学習や変化への適応が評価対象となります。
さらに、組織は環境変化に柔軟に対応し、固定化されたルールに縛られるのではなく、常に最適な方法を模索します。継続的なフィードバックを通じて自己認識を深め、従業員の主体性と創造性を引き出すことが、組織全体の進化につながるのです。このように、個人の発達と組織の成長が相互に影響し合いながら発展していくのが、発達指向型組織の本質です。
この組織の最大の特徴は、仕事の割り振りの考え方にあります。通常の組織では、最も安定した成果を出せる人に仕事を任せます。しかし、発達指向型組織では、仕事を通じて最も成長できる人に仕事を任せる方針を取ります。なぜなら、その仕事をすでに上手にこなせる人に任せると、新たな成長の機会が生まれにくいためです。
このような仕事の割り振りを行うと、短期的には組織の生産性が一時的に低下する可能性があります。しかし、それによって従業員の成長が促進され、組織全体の人的資本が中長期的に向上します。その結果、最終的には組織全体の生産性も向上し、高い収益性と人材育成の両立が可能となるのです。
この考え方は、企業の成長と個人の成長を同時に実現するための重要なアプローチといえます。発達指向型組織の導入により、組織の競争力を高めながら、持続的な成長を促すことができるのです。
＜参考文献＞
・なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか(ロバート・キーガン, リサ・ラスコウ・レイヒー) 英治出版
・人生の経営戦略(山口周)ダイヤモンド社
建設現場の活気を生む「発達指向型組織」
それでは、建設会社の現場に「発達指向型組織」を導入すると、どのようになるか考えてみました。まず、従来のような施工管理者が一方的に指示を出し、作業員がそれに従うという指示命令型の管理方式ではなく、対話を中心としたコミュニケーションが行われるようになります。現場のスタッフが自由に意見やアイデアを出せるようになることで、心理的安全性が高まり、自分たちで問題を見つけ、自発的に解決策を考えるようになります。
また、現場での仕事の割り振り方にも大きな変化が生じます。これまでは、最も経験豊富で効率的に業務をこなせる社員や職人に重要な仕事が集中していましたが、発達指向型組織では、「最も成長が見込まれる人」に仕事が与えられます。その結果、一時的には施工スピードや現場の効率が低下するかもしれませんが、経験が浅いスタッフが難しい仕事にチャレンジすることで、短期間に技能や知識が向上し、長期的に組織の技能レベルが底上げされます。
評価基準も変化します。単純に「工期を守った」「不具合がなかった」といった成果だけでなく、スタッフがどのような過程を経て仕事を学び、新しい技術や方法に適応したかといったプロセスも重要視されます。定期的にフィードバックを受けることで、現場のスタッフは自身の強みと課題を認識し、次の成長に向けて前向きに取り組むことが可能となります。
さらに、従来型の「決められたルール通りに現場を運営する」という固定的なやり方ではなく、現場が直面する様々な課題や変化に応じて、スタッフ自身が最適な方法を模索し続ける柔軟な環境が形成されます。これにより、現場での柔軟な判断や創意工夫が生まれ、イノベーションが促進されるとともに、突発的なトラブルにも迅速に対応できる組織力が培われます。
こうした変化の結果、社員一人ひとりが主体的かつ創造的に仕事に取り組むようになり、組織としての競争力が高まります。建設現場が個人の成長を支える場となり、それが組織全体の持続的な発展につながることで、高い収益性と人材育成の両立が可能となるのです。
まとめ
適材適所という言葉があります。これはそれぞれの仕事について、それを最も上手にできるやれる人を配置するというのが、答えです。しかし、人材がそのように配置されてしまうと、その人の成長の可能性を引き出すことができません。これは中長期では会社を停滞させることになります。
一方で、発達指向型組織においては、仕事を通じて最も成長できる人に仕事を任せる方法を取ります。そのため、短期的には組織の生産性が一時的に低下する可能性があります。しかし、それによって社員の成長が促進され、会社全体の人的資本が中長期的に向上するのです。その結果、最終的には会社全体の生産性も向上し、高い収益性と人材育成の両立が可能となるのです。
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