働き方改革の次の一手、育成の仕組みを整えて建設現場を強くする
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建設業は本当に変わったのか？現場の声から働き方改革の実態
今回のテーマは「建設業の労働環境の現状」です。現職社員や元社員のクチコミを基盤とした就職・転職向けの企業評価プラットフォームOpenWorkからのレポートを参考にしました。
2024年4月に始まった建設業の時間外労働に対する、いわゆる「2024年問題」から約1年半が経過しました。長時間労働が常態化してきた建設業界では、この制度を契機に働き方改革が一気に進んでいます。こちらの投稿を分析すると、建設業界では過去5年間で月平均残業時間が約10時間減少し、有給休暇消化率は約1.3倍に向上しています。全業界平均を大きく上回る改善幅であり、変化のスピードが際立っています。
実際の投稿からも変化が読み取れます。ある設計職の社員は「時間外労働規制が2024年から適用され、以前と比べて帰宅時間は早くなった」と述べ、別の投稿では「在宅勤務やフレックス勤務の制度も整備され、終電まで働くことはほぼ無くなった」と評価されています。施工管理職からも「早番・遅番制や代休取得促進など残業時間を減らす取り組みが行われている」との声があり、制度面・運用面の両方で改善が進んでいる様子がうかがえます。さらに「有休の取得が推奨され、育休も取得しやすい」という意見も見られ、働き方の多様化が広がっています。
一方で、改革の陰にある課題も生々しく語られています。ある施工管理職は「毎月60時間は残業するが、36協定の関係で45時間に抑える必要があり、月15時間はサービス残業になる」と指摘しています。また「主任以下は45時間を徹底しているが、課長代理以上は100時間を超えても問題視されない」という投稿もあり、管理職への負担集中が浮き彫りになっています。さらに「内勤と外勤では労働環境が大きく異なり、外勤は相変わらず長時間労働が多い」という声や、「職人さんの意識が昔のままで、そこに合わせるのが難しい」との率直な意見も見受けられます。
職場評価では「風通しの良さ」や「人事評価の適正感」は全業界平均を下回る傾向にありますが、「待遇面の満足度」「社員の士気」「20代の成長環境」「長期育成」は上回っています。若手のうちから大規模案件に携わり、「地図に残る仕事」に関われる実感が、士気の高さにつながっていると考えられます。
高齢化と人手不足という構造課題を抱えながらも、建設業界は今、大きな転換期にあります。投稿の声が示す通り、改革は確実に前進しています。かつての「3K」から、「給与・休暇・希望」へ。その実現には、企業単体ではなく業界全体での継続的な取り組みが不可欠だと言えるのです。
＜参考文献＞
「5年間で月平均残業が10時間減少。建設業界の働き方レポート」：オープンワーク
（ 2026/1/14）
https://kyodonewsprwire.jp/release/202601132372
OJT任せから脱却し、再現できる育成で現場力を底上げする
このレポートを読むと建設業界全体が、問題を抱えながらも労働環境の改善に向けて、大きく前進しようとしていることを感じます。
かつての環境と比較すると、若手や女性を含め、多様な人材を呼び込むための土台は整ってきました。しかし、人を採用するだけでは会社は強くなりません。育成の仕組みがなければ、人は思うように成長できず、やがて不安を抱え、離職につながってしまいます。現場のOJT任せ、先輩の背中を見て覚えろというやり方だけでは、技術も判断力も安定して身につきません。結果として、現場ごとの品質や安全レベルにばらつきが生じてしまいます。
これからの建設会社に必要なのは、体系的な人材育成の仕組みです。それは、成長段階に応じた育成設計を行い、技術を見える化し、現場で再現できる仕組みまで落とし込むことです。
まず重要なのは、経験年数ごとに求める役割と能力を明確にすることです。新人や若手には、安全行動の徹底、図面の読み方、基本的な施工知識、そして報連相の型を徹底的に身につけさせます。ここで大切なのは、応用力よりも「正しい型」を身につけさせることです。現場任せにせず、定期的な研修やロールプレイを通じて、基礎を確実に固めます。
中堅層になると求められる役割は変わります。単なる作業者ではなく、工程を管理し、原価を意識し、協力会社を動かせる存在へと育てなければなりません。トラブルが起きたときの初動対応力や調整力を鍛えるために、実際の事例を使ったケーススタディや対話訓練を取り入れます。同時に、後輩を指導する立場としての自覚も持たせます。
さらに管理職や所長層には、技術者視点だけでなく経営視点を持たせます。利益管理やリスクマネジメントに加わります。人と数字の両方を同時に見られる人材に育てることが、会社の安定経営につながります。
もう一つ欠かせないのが、技術継承の仕組み化です。ベテランの経験や勘をそのままにしていては、世代交代とともに失われてしまいます。失敗事例を共有し、施工の要点を言語化し、標準手順として整理することで、個人の技術を組織の資産へと変えていきます。若手とベテランを組ませる仕組みも有効です。
そして最も重要なのは、人材育成のための研修をやって終わりにしないことです。朝礼での振り返りや工事完了後の反省会、定期的な面談を通じて、学んだことを現場で使わせる環境をつくります。育成を評価制度と連動させることで、成長が当たり前の文化をつくります。
人材育成とは単なる教育ではありません。現場力を安定させ、安全を守り、利益を確保し、技術を次世代へつなぐための経営そのものです。人が育つ会社が、これからの建設業で選ばれ続ける会社になるのです。
まとめ
建設業界の経営者の視点で、最初に取り組むべきことは「育成の型を会社として決めること」です。今の建設業は、働き方改革によって環境は改善しつつありますが、現場では「人手不足のまま残業だけ減らす」という無理が生じています。この状況で危険なのは、従来どおりの“現場任せのOJT”の育成を続けることです。これでは若手の戦力化は遅れ、管理職に負担が集中し、結果としてサービス残業や離職を生みます。
まず、会社がやるべきことは、経験年数ごとに何をできる人材に育てるのかを明確化し、基本動作や判断基準を標準化することです。新人には安全行動や報連相の型、中堅には工程・原価管理、管理職には経営視点というように、成長段階を設計します。そして、その内容を研修やロールプレイに落とし込み、誰が教えても同じ水準で育つ仕組みにします。
このように「人を増やす前に、人が育つ仕組みを先に作る」で、長時間労働の根本解決、品質の安定、そして会社の持続的成長につながるのです。
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